发掘、培养和选拔优秀年轻干部是加强机关、基层队伍建设的基础。干部梯队建设的核心在于识别与培养，前提在于建立科学统一的评价标准。探索“STAR”工作法，打造“机关、片区、加油站”三级干部梯队建设的循环链条。

明确优秀干部标准（Standard）

我们可以通过多维度分析研判，确定与公司发展相匹配的干部核心能力。采用个人与集体访谈方式，围绕组织目标、岗位职责和干部梯队建设层面，深入了解不同角色定位的关键挑战，提取关键观点，总结优秀事例。同时，对标同行业大型国企能力素质热度指标，结合本单位相关制度，形成机关+基层（片区支部、站经理）两个层次的干部能力素质标准。在此基础上，提炼并优选人才成功基因，优化完善干部能力素质模型，形成“3C模型”，即文化（Culture）、意识（Consciousness）和业务能力（Capability）的正向循环。

全方位识别干部（Test）

探索在传统识别方式基础上，开展人才盘点，利用科学测评工具评估干部综合素质。通过“测评+访谈”形式，全面了解干部情况。测评阶段，运用心理学、管理学和统计学方法，测量评定站经理和优秀年轻干部的基本素质和个性特质。访谈阶段，结合测评结果，运用行为事件访谈法了解干部在管理技能、沟通交流等方面的实际情况，并扩大访谈范围，全方位了解干部情况，形成干部人才画像。

合理化配置干部(Application)

在干部梯队建设过程中，探索机关、片区、加油站内部的搭配与平衡。不仅考虑年龄、专业的梯次配备，还深入考察人岗适配性，确保每位干部都能在最适合的岗位上发挥最大效能。以员工A为例，通过对其测评数据的深入分析，公司发现其具备客户经理的典型特质，因此可将其从加油站经理岗位调整为客户经理。这一调整不仅激发了干部A的潜能，还使整个公司的年龄、专业结构更加合理，整体功能得到显著提升。

个性化培养干部(Route)

在干部培养方面，探索采取个性化、差异化的培养策略。深入分析干部成长过程中的关键助力和阻碍因素，将干部按照测评和访谈结果分为不同梯次，并为每个梯次的干部匹配不同的培养模式。对于潜力高、绩效好的明星人才，公司提供关键岗位实践锻炼机会，加速其成长；对于中坚力量，则根据其能力短板设计有针对性的培养计划，并在实践中不断锤炼其综合能力；对于潜力较好但目前绩效较差的干部，则通过绩效沟通、反馈和辅导，帮助其找到问题所在，提升绩效水平。

我们可以通过“STAR”工作法，探索科学识别和培养干部，建立优秀的干部梯队，为公司的持续发展提供有力的人才保障。同时，该工作法也为其他企业提供了可借鉴的干部梯队建设经验，有助于推动整个公司的干部队伍建设水平提升。